교통안전공단은 지난 97년 4월 자동차검사 이원화 조치에 이어 2001년 분담금 폐지로 97년부터 99년까지 3년 동안 큰 폭의 적자를 기록하는 등 어려움을 겪었으나 지난해 6월 김종희 이사장 취임 후 기업의 경영마인드를 벤치마킹해 공단의 체질개선을 위한 상시 구조개혁과 내부 비경제로 인한 비용 상승요인을 제거하는 등 경영혁신을 통한 경쟁력 제고로 새로운 기틀을 다져 나가고 있는 것.
이처럼 교통안전공단이 단기간 내에 획기적인 경영개선을 이룩할 수 있었던 것은 무엇보다 지속적인 내부 경영혁신을 통한 업무의 생산성 향상과 공단 경영의 투명성 제고에 역점을 두고 직원 상호간 선의의 경쟁을 유도해 실질적인 업무실적에 따라 인사상 우대를 하는 등 성과급제 도입이 적중했기 때문인 것으로 분석되고 있다.
특히 김 이사장은 부임할 때부터 현재까지 줄기차게 공단 전 임직원들을 대상으로 조직문화가 변하지 않으면 살아남기 어렵다는 것을 강조하고 경직된 조직문화에 유연성과 활력을 불어넣기 위해 위로부터의 자기개혁을 지속적으로 주문해왔다.
이를 위해 업무의 비효율성이나 창의성을 저해하는 각종 규제나 비현실적인 행정제도를 현실에 맞게 개선하고 재무구조 개선을 위해 보일러실, 인쇄실 등 경영 실적이 미흡한 부문은 과감히 폐쇄해 예산을 절감함은 물론 사업전반에 걸쳐 경영평가 시스템을 도입해 피드백이 가능하도록 계량화했다.
또한 업무능률 향상을 위해 집중 근무시간제를 도입해 업무 집중도를 높이고 연구하는 근무분위기 조성에 이어 사내 아이디어를 공모해 채택된 제안제도를 토대로 예산절감 효과가 있는 제안에 대해서는 파격적인 인센티브를 부여했다.
이와함께 민원인을 상대하는 자동차검사소 등의 환경개선과 관련해서는 현장 방문을 통해 다시 찾고 싶은 공단으로 변화를 주는 등 사소한 부분까지 직접 점검하는 한편 직원들 간 화합과 인화단결을 위해 동호회 활성화와 함께 사내에 체력단련시설을 설치해 건강관리에도 각별한 관심을 기울이기도했다.
김 이사장이 이를 강력히 추진할 수 있었던 것은 김 이사장의 몸에 밴 성실성과 투명하고 열린 행정이 공단만을 위한다는 충정을 노동조합이 초당적으로 신뢰했기 때문이며, 특히 대화와 타협을 중시하는 경영철학과도 무관하지 않다는 것이 공단 임직원들의 지적이다.
한편 김 이사장은 공단 장기 발전방안을 한단계 업그레이드 된 3단계로 제시했는데, 1단계는 기초체력 강화를 위한 기반조성단계로, 2단계는 핵심역량사업을 중점 추진하기 위한 도약단계로, 3단계는 각 기능별 시스템이 상호 조화를 이루면서작동되는 성장단계로의 모델을 설정했다.
김 이사장은 "공단의 장래를 위해서는 단기 비전이 아닌 장기 비전에 대비해야 한다"면서 "공단의 미래는 인재에 달려 있으므로 교통안전사업 활성화를 위한 전문인력을 대폭 보강하고 교육과 연구부문에 과감하고 적극적인 투자를 계속해 국민에게 진정으로 봉사하는 전문기관으로 거듭나도록 하겠다"고 다짐했다.
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