이른바 아시아시대(Asianization)가 도래하고 있다.

중국, 인도, 베트남,인 도네시아 등이 주역으로 등장하고 있다. 이들의 원가에 밀리고 세계적 기술력에 미치지 못한 한국자동차부품업체들은 이른바 신 샌드위치 위기에 직면해가고 있다.
이것이 2만불의 함정이 될 수도 있다. 유사한 경험의 일본에서 교훈을 찾아보자.
일본의 2만불시대는 1987년으로부터 시작된다. 1987년을 전후한 일본자동차산업의 특징을 우선 살펴보자. 1980년대 당시 일본의 주요 자동차완성업체인 도요타, 혼다, 닛산 등은 세계적 플레이로 막 도약하고 있었고, 글로벌화를 본격적으로 시작하고 있었다.

한국의 현대·기아자동차의 현재 모습과 유사하다.
그러나 이때 일본의 중소기업과 부품업체들은 글로벌화보다는 일본시장에 안주하는 경향이 있었다. 이것이 결국 일본의 중소기업과 부품업체들을 '잃어버린 일본'의 희생자로 만들었다. 인구 1억2700만으로 세계 10위 규모의 일본 내수시장은 글로벌화하지 않아도 기업이 살아갈 만한 적당히 큰 규모이다. 그래서 자동차부품업체들은 해외로 나가지 않아도 살만하다고 판단하는 실수를 해버린 것이다.
그래서 상대적으로 중소규모인 일본자동차부품업체들은 글로벌화에 소극적이었다. 이처럼 적당히 큰 일본내수시장이 갈라파고스현상을 만들고 말았다.
이것이 중소규모 한국자동차부품업체에 커다란 시사점을 주고 있다. 중소규모 한국자동차부품업체들도 해외시장에 과감하게 도전하고 글로벌화하기 보다는 국내 관점경영에 머무르는 경향이 있다.
이제 일본의 교훈을 얻어 과감하게 글로벌시장에 도전하고, 글로벌공급사슬의 핵심업체(keystone)에 도전해야 한다.

현대자동차는 1996년 공장불모지인 열악한 인도 첸나이 공장에 공장을 건설하여 유럽시장 진출기지로 큰 성공을 거두었다.
인도에까지 가야 하나 하고 비판할 때이다. 현대차는 한국시장에서 성공하지 못한 아토스모델을 터번을 쓰는 인도인들의 특성에 맞춰 차높이를 대폭 높인 '상트로'라는 현지형 모델을 내놓았다.

이런 노력으로 현대차는 인도 시장 점유율이 20%로 전체 브랜드 중 2위를 달리고 있다. 이것처럼 부품업체들도 꼭 첨단기술이 아니라 개발국 시장에 맞는 과거기술을 활용하는 적정기술(appropriate technology)활용을 통해 글로벌시장에 진출할 수도 있다. 2000년대 들어 중국에 현대·기아차가 공장을 과감하게 만들 때도 그랬다.
기업가 정신없이 기업의 성장은 없다.  

정책이 시장을 이기기 어렵다. 수많은 중소기업정책에도 불구하고 중소기업은 여전히 어렵다. 왜 그럴까? 중소기업의 답을 국내시장에서 찾으려 했기 때문이다.
지난 10년간 가장 아쉬운 중소기업정책은 중소기업의 글로벌화 정책이다. 글로벌화는 글로벌시장에서 숨겨진 사업기회(Opportunity in disguise)를 찾아내는 것이다.

우리나라는 지리적 여건상 아시아시대 글로벌화의 최적지이다. 인천공항에서 3시간 반거리에 인구 100만이상 도시가 43개나 있다.
일본이 본 현대자동차의 성공요인 중 하나는 보물찾기(treasure hunting)에 성공했다는 것이다. 일본이 선진시장인 미국시장에 관심을 두고 중국, 인도 등에 관심을 가지고 있지 않을 때 현대차는 급성장하고 있는 중국, 인도 등 아시아시장에 진출하여 큰 성공의 모멘텀을 만들었다.

도요타가 감히 진출하기 꺼렸던 공장불모지 인도에 자동차공장을 세워 유럽시장의 진출기지로 만들었다. 자동차부품업체와 중소기업들도 여기에서 교훈을 얻어야 한다.
아쉽게도 지금까지는 성공한 많은 글로벌화 기업의 이야기는 대기업이나 자동차 완성업체의 이야기이다.

이제 이런 스토리텔링이 부품업체나 중소기업으로 까지 넓혀져야 한다. 일본중소규모 부품업체의 내수시장안주에서 만들어진 실패에서 교훈을 얻어 한국자동차부품업체는 글로벌시장에 도전해야 한다.
이것이 2만불시대의 한국자동차부품업체의 과제이다.
<객원논설위원·가톨릭대 경영학부 교수>
 

관리 다른기사 보기